Con demasiada frecuencia, las empresas que venden sus productos a través de distribuidores y otros minoristas gastan importantes recursos en acceder a las cuentas gestionadas por ellos, para tratar de evitar el efecto caja negra.
Sin embargo, lo hacen sin saber exactamente si lo están haciendo de la manera más eficiente, por lo que pierden oportunidades de dirigirse a las cuentas con mayor potencial.
El aislamiento de las partes interesadas, la falta de coordinación del gasto, la falta de visibilidad de la rentabilidad y la falta de seguimiento de las acciones comerciales y de marketing provocan la frustración de las cuentas y, finalmente, la pérdida de negocios.
«Nadie sabe realmente todo lo que pasa con una cuenta».
«No sé qué es lo que funciona para aumentar la participación en las distintas cuentas que atendemos».
«Tenemos muchas personas diferentes que visitan las mismas cuentas. Tengo la sensación de que sería mejor utilizar algunas de ellas en otros lugares».
«El equipo de ventas y el equipo de marketing no se hablan entre sí».
«No sé cuántas personas deberían visitar nuestras cuentas».
«Nuestro programa de promoción es básicamente lo que hicimos el año pasado».
El surtido correcto de los productos se empuja a cuentas correctas y el grupos de consumidores adecuados
El la fuerza de ventas y el gasto de mercado están adecuadamente dimensionados y eso los recursos están enfocados sobre lo que funciona para/en la cuenta
O bien se gastan tiempo y dinero centrándose en cuentas rentables y rentabilizar o reducir la rentabilidad de otros (a menos que la cuenta se utilice, excepcionalmente, como una herramienta de creación de marca o imagen)
Todas las partes interesadas (ventas, marketing, distribuidores, terceros, cuentas, etc.) hablan el mismo idioma y trabajan para lograr los mismos objetivos
Los datos cuantitativos y cualitativos (datos internos, datos de distribuidores, proveedores en línea, redes sociales, encuestas de campo, entrevistas, etc.) se utilizan para basar las decisiones en hechos y cifras exhaustivos, no hábitos ni relaciones personales
Identificar nuevas oportunidades de negocio y cuentas con perspectivas de crecimiento rentables
Vence a la competencia aprovechando las fortalezas relativas y corrigiendo las debilidades desde la perspectiva de la cuenta
Asegúrese de que el campo y el HQ recursos (personas y dinero en efectivo) son utilizado de la manera más eficiente
Mejorar rentabilidad a nivel de cuenta
Aumente la eficiencia de los distribuidores para reducir los costos y/o aumentar el alcance y el impacto
Rompe los silos entre Ventas, Marketing y todas las partes interesadas a lo largo de la ruta hacia el mercado
Alinee la ejecución local con estrategias de marca y objetivos de cartera (es decir, en qué cuentas activar qué marcas)
Crea segmentos y prioridades para compartir y utilizar por parte de todas las partes interesadas de Route-To-Market, y lo que es más importante, de las marcas y los equipos de campo
Defina los criterios y atributos de los segmentos relevantes y seleccione las fuentes de datos para cada uno
Recopile y armonice datos de fuentes confiables y automatizables (datos internos, datos en línea, por ejemplo, redes sociales, datos de distribuidores)
Evalúe la relevancia y confiabilidad de los datos y asigne umbrales y ponderaciones
Etiquete cuentas con atributos y asígnelos a segmentos
Utilice el volumen actual y la «oportunidad de ganar participación» para priorizar las cuentas y definir la mejor estrategia de ventas para cada una de ellas
Examine las prioridades con el marketing de la marca y la fuerza de ventas local (se pueden considerar las regiones/equipos piloto)
Extraiga datos a un motor analítico
Cree una interfaz fácil de usar o intégrela directamente en el sistema existente
Presente esta herramienta de segmentación de cuentas a ventas, marketing y todas las demás partes interesadas
Llevar a cabo el despliegue operativo nacional
Entreviste cuentas con varios perfiles (grandes/pequeños, nuevos/establecidos, satisfechos/insatisfechos, etc.)
Obtenga comentarios sobre sus necesidades
Compare el rendimiento con la competencia
Identifique las cuentas a las que se accede y con qué frecuencia
Mapear quién llama y en qué cuentas (es decir, la cobertura de la cuenta por tipo de recurso)
Resuma cómo se utilizan las cuentas y el costo de servicio (incluidos los gastos y el tiempo de A&P)
Evalúe los puntos débiles a lo largo de la RTM
Diseñe formas de trabajar en función de los comentarios de las cuentas y las realidades del mercado
Cree un manual para las visitas a las cuentas con pautas y KPI para la cobertura y la frecuencia de las llamadas
Definir las pautas de asignación de gastos
Aumente la rentabilidad de las cuentas rediseñando la forma en que se atienden
Rediseñar los procesos principales (por ejemplo, elaboración de presupuestos, seguimiento y control del rendimiento, etc.)
Defina los derechos de decisión y los derechos de control, incluidos los de terceros (por ejemplo, distribuidores, mayoristas)
Oportunidades perdidas con las cuentas de mayor potencial
Equipos de ventas y marketing aislados con prioridades desalineadas
Esfuerzos descoordinados entre los equipos de la sede y de campo, los distribuidores y los socios externos
Falta de visibilidad en el gasto, la gestión del tiempo y la rentabilidad de las cuentas
Poco o ningún seguimiento del ROI y medición de la eficiencia y eficacia de las activaciones de A&P y marketing
Más rentabilidad sobre el terreno
Impulsado por las oportunidades estrategias de ventas
Aumento de la rentabilidad a nivel de cuenta
Alineación entre las partes interesadas sobre procesos y priorización
Formas colaborativas de trabajar entre todas las partes a lo largo del RTM
Administración y control simplificados exceso de recursos en el mercado
Medición del éxito y evaluación de la ejecución de programas y eventos
