Point de vue de Dominique Langlois sur l’évolution du métier de manager de transition

Novembre 2019 – Point de vue de Dominique Langlois sur l’évolution du métier de manager de transition et du secteur

Dominique Langlois, Senior Advisor d’Emerton Leadership, est le fondateur d’EIM, pionnier du management de transition en Europe, qu’il a créé et développé pendant 25 ans de 1991 à 2016, et dont il a été Managing Partner de 1991 à 2005. Auparavant, il a été CEO d’entreprises industrielles et de service et consultant chez McKinsey&Co. Il est diplômé de l’ESTP, de l’IEP et est titulaire d’un MBA de Wharton. Il apporte son éclairage sur l’évolution du métier de manager de transition et du secteur.

 

Quelle évolution avez-vous remarquée chez les managers de transition au cours de ces 20 dernières années ?

Une évolution notable a été l’apparition d’un nombre important de candidats de plus en plus jeunes, c’est-à-dire de 40 à 50 ans, alors que la population traditionnelle des plus de 50 ans est restée stable. C’est en général un choix de vie délibéré de leur part, résultant de leur goût pour le travail en mode projet, déconnecté des relations hiérarchiques habituelles et des aspects politiques en entreprise, avec comme seul objectif la création de valeur.  C’est également une volonté de découvrir de nouveaux horizons, de nouveaux contextes et de relever des challenges différents tous les 12 à 18 mois.

Dans l’absolu c’est une évolution très positive qui enrichit le vivier des managers de transition et apporte une vision nouvelle tant en termes d’outils, de comportements et de valeurs. Mais cela soulève néanmoins des questions, notamment quant à la profondeur et à la variété des expériences nécessaires pour faire face à des situations complexes, à forts enjeux et sous la pression du temps, ce qui est le quotidien des missions de management de transition.

Après 10 à 15 ans de pilotage de Supply Chain ou des Relations Humaines, peut-on dire qu’on est armé pour faire face à tous les défis dans leurs domaines ? Il est certain que les missions qui nécessitent une technicité forte dans un domaine précis seront plus naturellement accessibles à des managers plus jeunes qui d’ailleurs auront été formés aux outils les plus récents dans certains domaines (IT, social, lean…). De plus, ils seront d’autant mieux armés qu’ils auront passé ces 15 premières années dans des entreprises leaders reconnues pour leur niveau d’exigence et leur excellence dans telle ou telle fonction. Après 15 ans de Comp&Ben chez Saint Gobain ou de Supply Chain et Contrôle de Gestion chez Valeo, on est probablement capable de relever des défis nouveaux dans ces domaines comme manager de transition.

Toutefois, il sera difficile de remplacer le vécu d’une longue expérience pour les missions de management plus général où la clé du succès repose essentiellement sur l’intelligence des situations, la capacité à comprendre et synthétiser des informations variées et complexes, à percevoir et décoder des comportements et signaux faibles, et sur ces bases à prendre des décisions et « emmener » les équipes dans leur mise en œuvre.

 

Comment voyez-vous l’évolution du secteur du management de transition en France ?

Il est banal de dire que le secteur est actuellement en forte croissance, après des débuts très modestes, et que cette croissance attire de nouveaux acteurs tous les ans. Dans ce contexte, tout le monde réussit plus ou moins et en tout cas chacun tire son épingle du jeu.

Mais, comme ce fut le cas dans d’autres secteurs – le conseil et la chasse de têtes par exemple – le management de transition n’échappera pas à une consolidation des acteurs et une segmentation de l’offre. Il restera alors 2 ou 3 grandes sociétés intégrées au niveau mondial et des cabinets plus petits avec des spécificités fortes, qui peuvent être régionales, sectorielles, ou très différenciées par un business model ou des valeurs professionnelles propres. Le vivier de managers et les profils des associés de ces cabinets devront être en phase avec le positionnement choisi pour asseoir leur légitimité.

Cette consolidation se fera, c’est sûr, mais à une échéance à ce stade encore inconnue. Le fait déclencheur peut être l’initiative d’un ou plusieurs acteurs de dimension mondiale venant d’activités de services voisines, à la recherche d’opportunités de développement. Le ralentissement éventuel de la croissance du secteur du management de transition pourrait être un accélérateur de cette évolution.

Il est difficile de dire dès maintenant quels pourraient être les artisans de cette consolidation dans 2, 5 ou 10 ans. Ce que l’on peut dire, c’est qu’en 2019, les acteurs paraissant les mieux placés pour initier et réaliser cette transformation sont des leaders dans des métiers connexes, comme le conseil par exemple. Ils disposent en effet de plusieurs atouts fondamentaux :

  • Un business model unique déployé dans de nombreux pays et des valeurs d’excellence unanimement partagées (« one firm concept ») ;
  • Un réseau d’implantations physiques couvrant les principales régions au niveau mondial ;
  • Un réseau international très vaste d’alumni, dirigeants opérationnels en poste ou ex-dirigeants, ces derniers devenant ensuite des candidats naturels pour réaliser avec succès des missions de transition, en plus bien entendu des viviers habituels de managers.

Bien entendu dans ce cas, les activités de conseil et de management de transition devront être assurées par des équipes de professionnels dédiés à chacune, les profils requis étant très différents.

 

Donc vous voyez une complémentarité entre les métiers de conseil et de management de transition ?

Elle est totale et entière. La mise en œuvre est le prolongement naturel des missions de conseil. Les leaders dans le conseil interviennent généralement sur des problématiques à très forts enjeux. Les recommandations qui en découlent impliquent souvent des transformations profondes, par exemple pour améliorer substantiellement les performances opérationnelles ou financières, réaliser des acquisitions et carve outs ou se développer dans de nouveaux marchés, … Leur mise en œuvre crée non seulement une charge supplémentaire de travail importante, mais aussi requiert souvent des compétences et ressources très expérimentées dont l’entreprise ne dispose pas toujours. Le recours à des managers de transition permet alors à l’entreprise de mener les projets nécessaires avec la plus grande efficacité et en minimisant les risques.

Il y a de plus des avantages à ce que consultants et managers de transition travaillent de façon coordonnée. C’est pourquoi le fait que les deux activités cohabitent au sein d’une même structure présente un intérêt pour le client, en matière d’efficacité et de contrôle des risques. Il faut bien entendu que la phase conseil et la mise en œuvre soient menées par des équipes de professionnels distincts, les profils requis étant très différents, comme mentionné précédemment. Mais le fait d’appartenir à une même structure crée entre les équipes une confiance réciproque, une transparence, l’absence de « bagarres d’ego » et surtout garantit que les travaux soient menés avec les mêmes valeurs professionnelles, ce qui est fondamental.

 

Que pensez-vous du phénomène, certes d’ampleur limitée, de création au sein de Groupes de structures de management de transition internes, dont le vivier est constitué de dirigeants appartenant ou ayant appartenu à ces Groupes ?

C’est vraiment une fausse bonne idée, souvent au service de restructurations plus ou moins inavouées. Une des clés essentielles de réussite d’une mission est vraiment l’indépendance de jugement, de décision et d’action du manager de transition, qui n’a ni passé ni avenir au sein de la société où il intervient. Cela permet de minimiser les aspects émotionnels, d’éliminer tout jeu politique, de le rendre imperméable à toute tentative d’influence et ainsi de mener la mission avec pour seul objectif de délivrer les résultats attendus. L’avenir du manager de transition est ainsi exclusivement lié à la réussite de la mission qu’il pourra ainsi utiliser comme référence, et non aux amitiés ou frustrations personnelles que son action aurait générées dans l’entreprise. C’est vraiment cette indépendance qui constitue le prérequis incontournable pour réussir.